El desafío de las empresas familiares: cómo trascender al fundador

Nacer hijo de inmigrantes en el sur del conurbano bonaerense; estudiar y convertirse en la primera generación universitaria de la familia; emprender junto a amigos, colegas o hermanos; fundar una empresa; atravesar crisis económicas, hiperinflación, devaluaciones y cambios de modelo; generar empleo y abrirse camino en una industria de alta complejidad. Cumplir 60 años y descubrir que la empresa de toda una vida no puede sobrevivir sin vos.

En esta historia podrían verse reflejadas miles de empresas familiares que conforman el grueso del entramado productivo nacional. Específicamente, las empresas familiares representan alrededor del 80% del entramado argentino, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan aproximadamente el 60% del PBI nacional. Sin embargo, solo una de cada tres logra llegar a la segunda generación, según un análisis que reúne datos del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) y del estudio Insight 21 de la Universidad Siglo 21.

Otro dato del IADEF es que menos del 20% cuenta con un plan formal para atravesar el proceso sucesorio. Esto no implica únicamente encontrar quien ocupe el lugar del fundador, sino también profesionalizar la estructura de la organización y distribuir responsabilidades para que la empresa siga funcionando más allá de la persona que la creó.

“Normalmente la empresa para los fundadores es casi un hijo más, sino el primero”, explicó e EconoJournal Pablo Loyola, presidente del IADEF. Para el especialista, aquel que crea una compañía suele construir su identidad alrededor de ella: “Yo soy porque soy alguien en esta empresa. Imaginarse fuera es toda una pregunta existencial: ‘¿qué hago después?’”.

Del otro lado aparecen las nuevas generaciones, con diferentes formas de entender el trabajo. Es en esa convivencia donde comienzan muchos de los conflictos. Según Loyola, alrededor del 70% de las empresas familiares que desaparecen lo hacen por cuestiones ajenas a la coyuntura económica o de mercado. “Simplemente porque no se ponen de acuerdo”, afirmó.

Profesionalizar antes de delegar

Para Loyola, la profesionalización representa un “paso de madurez obligatorio” para cualquier empresa que busca crecer. La energía, voluntad e intuición del emprendedor pueden ser suficientes al principio, pero dejan de alcanzar a medida que la empresa crece en escala.

“No se puede escalar sin un sistema de gestión, sin tomar decisiones desde un sistema de información y no solamente de manera intuitiva”, señaló. Procesos, estructuras de decisión y responsabilidades claras son algunas de las herramientas que permiten reducir la dependencia de una sola persona.

En TYCSA, una pyme industrial especializada en ingeniería para la industria energética fundada en 1977, ese camino comenzó antes de que la segunda generación asumiera mayores responsabilidades.

Sus cuatro hijos trabajaron desde edad temprana en la empresa, pero ninguno ingresó directamente a un cargo jerárquico, sino que antes recorrieron distintos puestos y se formaron profesionalmente. Mientras tanto, la compañía ya contaba con gerencias y una estructura profesional impulsada por su fundador.

“No es que nos recibimos, llegamos a la empresa y ya fuimos gerentes. Primero trabajamos toda la vida ahí y con el tiempo fuimos naturalmente adoptando cada uno una gerencia distinta”, explicó a EconoJournal Jorge Scian, director de TYCSA y presidente de la Comisión de Energía de ADIMRA.

La segunda generación incorporó nuevos sistemas de gestión, amplió el acceso a la información y avanzó hacia una estructura de decisión menos concentrada basada en la holocracia, es decir, un sistema organizativo sin jerarquía gerencial tradicional para distribuir la autoridad y la toma de decisiones de forma horizontal y descentralizada. Las gerencias se reúnen diariamente para seguir los proyectos y las distintas áreas participan de la resolución de problemas.

“Si mañana un gerente no viene, todo tiene que seguir igual. Nada tiene que poder afectar el devenir normal de la empresa”, resumió Scian.

El fundador, sin embargo, nunca dejó la compañía, sino que de manera progresiva se retiró de la operación diaria y hoy principalmente se concentra en un proyecto de ampliación de la planta. Y este es otro punto fundamental: la importancia de incluir a la generación anterior.

La importancia de la “Generación Silver”

Cuando una empresa crece, los empleados que crecieron junto con ella se sienten parte integral de su esencia, especialmente en pymes. ¿Qué pasa cuando la reticencia al cambio generacional no viene de parte del fundador sino de los propios trabajadores?

Según Loyola, el miedo se basa en la continuidad: si es que los cambios que traen los más jóvenes los incluirán, si podrán estar a la altura y seguir el ritmo, sobre todo de los avances tecnológicos.

Sin embargo, no hay que olvidar que estas generaciones traen consigo una experiencia valiosa. “El aporte de las generaciones más viejas es realmente importante porque ya han pasado por muchas problemáticas, y ese bagaje cultural y empresarial de cómo sobrellevar una crisis, las generaciones más jóvenes no lo tienen”, explica Loyola.

Así coincide Sian: “Entendimos que una persona que tiene 40 años trabajando en la empresa reúne un capital enorme y dejarlo a un lado es una tontería”.

Hablar antes de que el problema sea urgente

Para Loyola, uno de los principales obstáculos de la sucesión es la dificultad para conversar sobre los conflictos antes de que el problema sea mayor.

Quién puede ingresar a trabajar, qué lugar ocupará cada familiar (sobre todo familia política), cómo se distribuirán las responsabilidades o qué sucederá si la próxima generación no quiere continuar son algunas de las preguntas que las empresas suelen postergar.

“Si no hay una cultura del diálogo desde el momento cero va a ser muy difícil que se pongan de acuerdo”, advirtió el especialista.

En TYCSA, la familia decidió anticipar esas conversaciones. Sus integrantes se capacitaron sobre empresas familiares, trabajaron en un protocolo y separaron los ámbitos de discusión entre el negocio y la familia.

“Nosotros hablamos de los temas difíciles, los ponemos arriba de la mesa”, sostuvo el empresario. Como presidente de la Comisión de Energía de ADIMRA, y a partir del contacto con otras pymes industriales, considera que la principal dificultad no es encontrar una respuesta al recambio generacional, sino evitar la discusión: “Esta problemática la tienen todos. Lo más preocupante es que no la abordan”.

Prepararse para que los hijos no continúen

Planificar la sucesión tampoco implica asumir que un hijo deberá ocupar la conducción. Cuando no existe una nueva generación interesada o preparada, Loyola identifica otras alternativas, como mantener la propiedad familiar y delegar la gestión en profesionales externos o, como última opción, vender la compañía.

Hoy, las empresas que lograron traspasar la primera generación con éxito se plantean otro desafío: qué hacer con la tercera generación, siendo que apenas entre el 10% y el 15% del universo de empresas familiares la alcanza, según el IADEF.

La discusión ya forma parte de la planificación de TYCSA y aparecen varios escenarios. Mientras tanto, ordenan la información a futuro con el objetivo de traspasar los valores, logros e historia a quien continúe el legado, ya sea un familiar o un trabajador que se forme para un puesto gerencial.

“No estamos obligando a la tercera generación para que trabaje, pero si quieren hacer algo obviamente son bienvenidas. Nuestro mayor deseo es que haya una continuidad generacional”, admite Scian. Un deseo que comparten miles de empresarios familiares y que, sin planificación, pocas veces logra hacerse realidad.

, Redaccion EconoJournal